Màu nền Màu tối Mặc định Xám nhạt Xanh nhạt Xanh đậm Vàng nhạt Màu sepia Vàng đậm Vàng ố

Font chữ: Palatino Linotype Bookerly Segoe UI Patrick Hand Times New Roman Verdana Tahoma Arial

Chiều cao dòng: 100 120 140 160 180 200

Kích cỡ chữ:

Chương I. Đại cương về quản trị doanh nghiệp.

I.       Doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản. có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo luật quy định để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh vì mục đích lợi nhuận.

Điều kiện để một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân là:

-               Được thành lập hợp pháp;

-               Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ;

-               Có tài sản độc lập với cá nhân, tổ chức khác và tự chịu trách nhiệm bằng tài sản đó;

-               Nhân danh mình tham gia các quan hệ pháp luật một cách độc lập.

Phân loại doanh nghiệp theo loại hình gồm có:

Công ty TNHH 1 thành viên; Công ty TNHH 2 thành viên; Công ty hợp danh; Doanh nghiệp tư nhân; Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; Nhóm công ty.

II.    Các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp.

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cai trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Có 3 giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp:

·   Giai đoạn 1: (trước năm 1911): đây là giai đoạn phat triển tự phát của khoa học quản trị (không có mục tiêu nghiên cứu; không có những tác phẩm xuất bản chính thức mà chỉ là viết tay lưu truyền trong nội bộ gia đình ...). Vai trò của nhà nghiên cứu và nhà quản lý không được tách biệt.

·   Giai đoạn 2: từ năm 1911 đến năm 1945: giai đoạn phát triển bùng nổ của khoa học quản trị.

Năm 1991 xuất hiện tác phẩm đầu tiên về khoa học quản trị: “Những nguyên tắc quản trị khoa học” của Fredevich Winslow Taylor.

Trong giai đoạn này xuất hiện nhiều trường phái lý thuyết lớn, các nhà nghiên cứu độc lập (ví dụ như: nhà khoa học người Pháp H.Fayol với tác phẩm: Quản lý công nghiệp và quản lý tổng hợp; nhà khoa học người Anh Niary P.Fonet với tác phẩm: Đường xoắn ốc của những phương pháp khoa học và hiệu quả của nó với quản lý công nghệ). Xuất hiện những trường đào tạo về quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh.

·   Giai đoạn 3: (sau năm 1945 cho tới nay): đây là giai đoạn đỉnh cao của khoa học quản trị. Giai đoạn này kinh tế phát triển mạnh mẽ. Đây là giai đoạn tái thiết kinh tế sau chiến tranh thế giới thứ 2 và có rất nhiều các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật thúc đẩy kinh tế đi lên.

III.       Các trường phái lý thuyết ứng dụng trong quản trị doanh nghiệp.

1.      Trường phái cổ điển vể quản trị doanh nghiệp.

a, Lý thuyết quản trị khoa học.

F.W. Taylor là một nhà quản trị sản xuất, tên tuổi của ông gắn liền với lý thuyết quản trị khoa học. Ông là người đầu tiên đưa ra quan điểm tối ưu hóa sản xuất. Ông cũng là người đầu tiên đưa ra quan điểm về chuyên môn hóa, hợp tác hóa. Ông đưa ra quan điểm xây dựng “con người kinh tế”- là con người chỉ sử dụng các công cụ vật chất để nâng cao năng suất lao động (như tiền lương, tiền thưởng ...).

Ông chủ trương tách bạch vai trò của người quản lý và người công nhân trực tiếp sản xuất.

Đại diện thứ hai của lý thuyết này là Henry L. Gantt. Ông đã bổ sung vào việc trả lương theo snar phẩm của Taylor là hệ thống tiền thưởng. Ông đưa ra “biểu đồ Gantt” – biểu đồ tiến độ thời gian hoàn thành công việc, nhằm nâng cao công tác quản trị.

Đại diện thứ ba là ông, bà Bilbreth. Họ đã tìm ra 1 cách mới trong việc nâng cao năng suất của người công nhân là giảm các thao tác thừa.

Lý thuyết này cho rằng muốn nâng cao hiệu quả quản trị thì cần phải tăng năng suất lao động của công nhân sản xuất trong phân xưởng một cách khoa học.

Hạn chế của lý thuyết là thiếu tính nhân bản. Đó là việc xem con người như một đinh ốc trong một cỗ máy.

→ Các phương pháp quản trị khoa học đã được áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả. Nhiều ý kiến của Taylor đã là nền tảng cho lý thuyết quản trị hành chính sau này.

b, Lý thuyết quản trị hành chính.

Lý thuyết này do Henry Fayol đề xuất (1841-1925). Lý thuyết này tập chung chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị lớn, áp dụng cho những bậc tổ chức cao hơn (cấp toàn doanh nghiệp # với phạm vi ở phân xưởng như trong thuyết quản trị khoa học).

Trong lý thuyết này, Fayol là người đầu tiên đưa ra khái niệm, cách tiến hành phân loại hoạt động quản trị. Ông cũng là người đề xuất cách phân loại những chức năng của lĩnh vực quản trị.

Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị có bài bản và thông suốt:

1.Phải phân công lao động;

2.Phải xác định rõ quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm;

3.Duy trì kỷ luật lao động doanh nghiệp;

4.(Quy tắc quan trọng) Mọi công nhân chỉ nhận lệnh từ 1 cấp chỉ huy trực tiếp, duy nhất;

5.Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy;

6.Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc;

7.Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt trên quyền lợi riêng;

8.Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập chung 1 đầu mối;

9.(Quy tắc quan trọng) Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc đến công nhân.

10.Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự;

11.Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng;

12.Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn định;

13.Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người;

14.Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

Còn Maz Weber: để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải xây dựng hệ thống chức vụ phù hợp với hệ thồng quyền hành. Tức là quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại, chức vụ tạo ra quyền hành.

 Banard: Sự bền vững của tổ chức phụ thuộc vào sự hiểu biết, hợp tác lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu chung.

 Luther Gulic và Lyndal Urwich xem sgk.

Tóm lại là để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải nâng cao Năng suất lao động của lao động quản lý và hiệu quả quản trị ở cấp doanh nghiêp.

Hạn chế: cứng nhắc và thiếu tính nhân bản.

2.      Trường phái tâm lý xã hội.

Đối tượng nghiên cứu: Tất cả người lao động trong tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu: nghiên cứu sự tác động của các công cụ phi vật chất tới công việc nhằm nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp.

Các quan điểm cơ bản của trường phái:

-    Coi doanh nghiệp là 1 hệ thống kinh tế - kỹ thuật – xã hội.

-    Họ cho rằng các công cụ vật chất chỉ có tác động tức thời, còn các công cụ phi vật chất có tác động ổn định và lâu dài.

-    Họ cho rằng việc lãnh đạo trong doanh nghiệp không chỉ dựa vào cấp bậc, chức vụ chính thức mà còn dựa vào những ảnh hưởng phi chính thức.

 Trường phái này bổ sung những hạn chế của trường phái cổ điển (không quan tâm tới khía cạnh tâm lý con người) tuy nhiên bản thân trường phái này cũng cón những hạn chế: quá đề cao đến khái niệm “con người xã hội” đến mức thay thế “con người kinh tế”.

3.      Trường phái quản trị định lượng.

Quan điểm của trường phái: Họ đề xuất việc áp dụng các phương trình, công thức, mô hình toán học trong quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh nhằm lượng hóa các quyết định về mặt kinh tế, tăng khả năng hoạch định và kiểm tra; và việc sử dụng công cụ hỗ trợ đắc lực; quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.

Ưu điểm của trường phái: Xây dựng được các căn cứ định tính cho việc ra quyết định, hoạch định, kiểm tra.

Hạn chế của trường phái: Có nhiều yếu tố rất khó và không thể lượng hóa (đặc biết là về tâm lý), không thể đưa vào mô hình và không tính toán được vì sai số lớn.

4.      Trường phái quản trị Nhật Bản.

a, Thuyết Z.

Do Gouchi đề xướng:

Theo thuyết này thì doanh nghiệp được coi như một gia đình. Đồng thời ưu tiên tuyển dụng những ứng cử viên đã có người thân làm việc ở trong doanh nghiệp nhằm tạo ra quan hệ gắn bó với doanh nghiệp.

Người lao động gắn bó với doanh nghiệp trọn đời. Đồng thời doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động và gia đình họ.

Thuyết đề xuất khái niệm “bàn tròn chất lượng” nhằm cải tiến quá trình làm việc nhằm tăng năng suất lao động.

Lý thuyết ngược với tư tưởng đổi mới của thuyết phương tây.

b, Lý thuyết Kai zen.

Kai zen nghĩa là  thay đổi để trở lên tốt hơn. Theo quan điểm của Kai zen người ta chú trọng những cải tiến nhỏ, cải tiến từng bước một, cải tiến liên tục để dẫn đến sự thay đổi lớn trong quá trình hay cách thức sản xuất.

Tác dụng giảm khuyết tật trong quá trình sản xuất giảm sản xuấ thừa lãng phí, chờ đợi, giảm di chuyển bất hợp lý.

IV.Chức năng và lĩnh vực quản trị.

1, Chức năng quản trị.

Chức năng quản trị được hiểu là những hoạt động thể hiện những phương thức của nhà quản trị  tới các đối tượng bị quản trị trong doanh nghiệp.

Có nhiều cách phân loại chức năng quản trị:

Theo Henry Fayol thì chức nằng quản trị được chia thành 5 chức năng cơ bản là:

-    Chức năng hoạch định – dự kiến.

-    Chức năng tổ chức: tổ chức doanh nghiệp là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó: vốn, máy móc, nhân viên .....

-    Chức năng chỉ huy (Directing): chỉ huy trực tiếp và chỉ huy gián tiếp.

-    Chức năng phối hợp (Coordinating): thực chất là làm cho các hoạt động 1 cách đồng điệu về cả 1 không gian và thời gian.

-    Chức năng kiểm tra: là việc so sánh giữa kết quả thực hiện công việc ở hiện tại với kế hoạch đặt ra để thấy được những vấn đề, hoạt động bất hợp lý để đưa ra những giải pháp đặt được những mục tiêu.

ð  Cách phân loại này của Henry Fayol là cách phân loại đầu tiên nhưng đây là cách phân loại khoa học nhất, được thừa nhận rộng rãi nhất và vẫn được sử dụng cho đến ngày nay. Vì nó đúng với nhà quản trị ở các lĩnh vực khác nhau trong những loại hình doanh nghiệp khác nhau ở các cơ chế quản lý kinh tế khác nhau.

Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị:

-    Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm: xác định mục tieu, xây dựng chiến lược tổng thế, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối  hợp các hoạt động.

-    Tổ chức: bào gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận đó, và hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp.

-    Chỉ huy: công việc trong doanh nghiệp cần phải có người thực hiện. Đáp ứng nhu cầu đó, nhà quản trị phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích.

-    Phối hợp: phối hợp theo chiều dọc (phối hợp giữa các cấp quản trị) và phối hợp theo chiều ngang (là phối hợp giữa các chức năng, các lĩnh vực quản trị).

-    Kiểm tra: xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chứcđang đi đúng đường để hoàn thành tốt mục tiêu.

2, Lĩnh vực quản trị.

A, Khái niệm:

Lĩnh vực quản trị được hiểu là khi chúng ta tập hợp một nhóm các hoạt động liên quan đến nhau vào trong một bộ phận, trong bộ phần này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định.

B, Phân loại lĩnh vực quản trị.

Việc phân loại lĩnh vực quản trị mang tính chất đặc thù của một doanh nghiệp. Nó phụ thuộc vào một số yếu tố như: lĩnh vực kinh doanh, cơ chế quản lí kinh tế, quan điểm quản trị, quy mô doanh nghiệp (có thể có hoặc không ảnh hưởng).

Ta phân thành 8 lĩnh vực quản trị như sau:

·         Lĩnh vực vật tư. Bao gồm: phát hiện nhu cầu vật tư; tính toán vật tư tồn kho; mua sắm vật tư; nhập kho và bảo quản; cất phát vật tư.

·         Lĩnh vực sản xuất gồm  toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hóa và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vụ gồm: Hoạch định chương trình; Xây dựng kế hoạch sản xuất; Điều khiển quá trình chế biến; Kiểm tra chất lượng; Giữ gìn bản quyền , bí quyết, kiểu dáng .. và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên.

·         Lĩnh vực Marketing gồm các nhiệm vụ: thu thập các thông tin về thị trường; hoạch định chính sách sản phẩm; hoạch định chính sách giá cả; hoạch định phân phối; hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.

·         Lĩnh vực nhân sự bao gồm: lập kế hoạch nhân sự; tuyển dụng nhân sự; bố trí nhân sự; đánh giá nhân sự; phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt); thù lao; quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên và hỗ trợ đời sống.

·          Lĩnh vực tổ chức và kế toán bao gồm: lĩnh vực tài chính thì có tạo vốn, sử dụng và quản lý vốn; lĩnh vực kế toán bao gồm kế toán sổ sách, tính toán chi phí kết quả; xây dựng các bảng cân đối; tính toán lỗ lãi...

·         Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển bao gồm: thực hiện các nghiên cứu cơ bản; nghiên cứu ứng dụng; đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng; thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng.

·         Lĩnh vực tổ chức và thông tin thì có 2 lĩnh vực: lĩnh vực tổ chức bao gồm tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp và lĩnh vực thông tin bao gồm việc xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghiệp, chọn lọc và xử lý các thông tin; kiểm tra thông tin và giám sát thông tin.

·   Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung.

3. Nhà quản trị.

Nhà quản trị là những người quản lí trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, họ là những lao động gián tiếp.

Căn cứ vào cấp quản trị, nhà quản trị phân chia thành 3 nhóm:

·         Nhà quản trị cấp cao.

Họ là giám đốc, các phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao:

-    Xác định mục tiêu, phương hướng, chiến lược cho doanh nghiệp trong 1 giai đoạn nhất định (quan trọng).

-    Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định mức lương.

-    Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

-    Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-    Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cảo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.

-    Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp.

-    Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức.

·         Nhà quản trị cấp trung gian.

Họ là các trưởng phòng, ban chức năng, quản đốc phân xưởng.

Nhà quản trị cấp trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của nhà quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.

Nhiệm vụ cụ thể của nhà quản trị cấp trung gian (Sgk – 53).

Yêu cầu đối với nhà quản trị cấp trung gian: Hiểu người khác, nắm được ý tưởng của người khác, hiểu được mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng, phải hiểu nhân viên (điểm mạnh, điểm yếu, thói quen, hoàn cảnh gia định, trình độ ...)

·         Nhà quản trị cấp cơ sở.

Là nhân viên của các bộ phận, các phòng ban chức năng. Họ không có nhân viên dưới quyền.

Nhiệm vụ của Nhà quản trị cấp cơ sở là:

-    Phấn đấu, hoàn thành tốt công việc cả về số lượng và chất lượng và tiến độ.

-    thiết với đồng nghiệp.

Vai trò của nhà quản trị:

Nhà quản trị ở tất cả các cấp cần phải đóng 10 vai trò được chia thành 3 nhóm vai trò như sau:

·   Nhóm vai trò quan hệ với con người:

-    Vai trò đại diện:

-    Vai trò lãnh đạo nhân viên dưới quyền, cho chính mình (cấp cơ sở), sắp xếp và kiểm tra công việc của nhân viên. Vai trò này có thể được thực hiện trực tiếp hoặc gián tiếp

-    Vai trò liên lạc khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người khác, ở trong hay ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao.: ví dụ như việc quản đốc phân xưởng điện thoại cho phòng vật tư yêu cầu chuẩn bị nguyên liệu kịp cho công việc tuần sau.

-    Nhóm vai trò thông tin.Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật trong lao động.

-    Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.

·   Báo cáo xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật

-   Vai trò là người nhận thông tin: bằng cách thường xuyên xem xét phân tích bối cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin tức hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của đơn vị.

-   Vai trò là người truyền đạt thông tin: tùy từng thời điểm mà truyền đạt thông tin cho hiệu quả.

-   Vai trò phát ngôn: đại diện cho một tở chức để cung cấp thông tin.

·   Nhóm vai trò ra quyết định.

-    Vai trò doanh nhân: là người bỏ nguồn lực để tập trung vào một việc nào đó nhằm kiếm lời. Vai trò này xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của đơn vị.

-    Vai trò phối hợp:giải quyết xáo trộn.

-    Vai trò phân phối: việc phân phối các nguồn lực cho từng phòng ban, từng cá nhân thể hiện là người phân phối tài nguyên. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Khả năng này thể hiện năng lực của nhà quản lý khi các nguồn lực bị hạn chế.

-    Vai trò nhà thương thuyết: bao gồm thương lượng (xảy ra khi vị thế 2 bên là tương đương nhau) và thuyết phục (xảy ra khi 1 bên có vị trí thuận lợi hơn). Hay còn  gọi là việc đem tàu nguyên của doanh nghiệp đi đàm phán.

ð  Nhà quản trị dù ở cấp nào đều phải thực hiện 10 vai trò này ở các thời điểm khác nhau trong quá trình làm việc của mình.

Mối quan hệ giữa nhà quản trị và kỹ năng quản trị.

Kỹ năng quản trị là những kỹ năng mà nhà quản trị cần phải có để tiến hành những hoạt động quản trị 1 cách suôn sẻ và đạt hiệu quả cao.Nhà quản trị phải có 3 kỹ năng quản trị cơ bản. Ba kỹ năng đó là: Kỹ năng chuyên môn; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tư duy.

·   Kỹ năng chuyên môn là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng này giúp cho nhà quản trị thực hiện công việc và kiểm tra việc thực hiện công việc như thế nào. Nó được hình thành qua quá trình đào tạo hoặc làm việc. Ví dụ: thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh.

·   Kỹ năng giao tiếp liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể doanh nghiệp dù những người đó là thuộc cấp hay đồng nghiệp ngang hàng hay cấp trên. Kỹ năng  giúp dho nhà quản trị thiết lập, xây dựng mối quan hệ cộng sự hỗ trợ trong quá trình làm việc. Được hình thành do yếu tố thiên bẩm hoặc qua đào tạo hoặc thực tế.

·   Kỹ năng tư duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn canrhm và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức có thể đối phó được. Kỹ năng này giúp cho nhà quản trị phân tích, tổng hợp về một sự vật, hiện tượng từ đó khái quát hóa thành các quy luật trong tự nhiên, trong xã hội và trong tư duy.

ð  Kết luận: Kỹ năng tư duy có xu hướng tăng dần theo cấp của nhà quản trị. Kỹ năng chuyên môn cso xu hướng ngược lại theo dự tăng cấp của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự đều cần thiết và quan trọng đối với nhà quản trị ở cả 3 cấp.

Chương II: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

I.Khái niệm cơ bản.

Bộ phận quản trị là một bộ phận riêng biệt có chức nằng quản lý nhất định, ở mỗi bộ phận có người đứng đầu và liên quan đến việc ra quyết định. Số bộp hận thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang. Ví dụ:  Bộ phận bán hàng, bộ phận Marketing ...

Cấp quản trị bao gồm 1 số hoặc nhiều bộ phận tương  đương nhau. Số lượng các cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc.

Tầm hạn quản trị là số lượng các bộ phận hay số lượng nhân viên mà một người có thể phụ trách để đảm bảo cho haotj động quản lỹ, hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao (trong sản xuất trực tiếp thì có từ 6-8 người, còn trong sản xuất gián tiếp là từ 30-40 người).

Cơ cấu quảng trị là tổng hợp các bộ phận quản trị, có mối liên hệ và quan hệ phục vụ lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.

Khi nêu nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ta phải nhận xét về số cấp, số bộ phận, các mối liên hệ, chức năng các cấp và các bộ phận.

Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị:

·   Có 3 loại mối liện hệ sau:

-    Mối liên hệ trực tuyến: là mối liên hệ giữa các cán bộ quản lỹ cấp trên với cán bộ quản lý cấp dưới hoặc giữa cán bộ quản lỹ với nhân viên dưới quyền (mối liên hệ theo đường thẳng).

-    Mối liên hệ chức năng là mối liên hệ giữa các phòng ban chức năng hoặc giữa các nhân viên cùng bộ phận trong việc tư vấn cho nhà quản trị cấp cao hơn ra quyết định (mối liên hệ giữa các chức năng của nhà quản trị).

-    Mối liên hệ tư vấn là mối liên hệ giữa các cơ quan, bộ phận quản lí chung hoặc giữa các nha ftuw vấn độc lập bên ngoài với lãnh đạo doanh nghiệp.

II.    Nguyên tắc và yêu cầu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Để xác định được cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp phải căn cứ vào những nguyên tắc:

-    Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới.

-    Có mục tiêu chiến lược thống nhất.

-    Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau.

-    Có sự mềm dẻo về tổ chức.

-    Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối.

-    Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu.

-    Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh.

Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:

Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp,  phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.

Hai là, phải đảm bảo thự hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ  trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp

Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp.

Bốn là, phải đặc biệt yêu cầu vừa tinh giản, vừa mạnh trong bộ máy quản lý.

III.Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức sản xuất  có tác động đến cơ cấy tổ chức quản trị.

Cơ cấu tổ chức sản xuất bao gồm 4 bộ phận:

-    Bộ phận sản xuất chính:

-    Bộ phận sản xuất phụ trợ: là bộ phận không tham gia vào bộ quá trình sản xuất chính nhưng nó làm tăng giá trị của sản phẩm.

-    Bộ phận sản xuất phụ có thể bỏ đi và không tham gia vào quá trình sản xuất chính và nó không làm tăng giá trị sản phẩm nhưng có thể tạo ra sản phẩm mới khác: ví dụ như tận dụng những vải may thừa để làm những cái túi, cao su thừa làm đế giày, dép ....

-    Bộ phận phụ vụ sản xuất: điện thắp sáng, nước uống cho công nhân ...

Có 4 loại cơ cấu tổ chức sản xuất:

Những yếu tố nào ảnh hưởng tới số lượng cá lĩnh vực quản trị doanh nghiệp thì cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp (những yếu tố ảnh hưởng: đặc điểm ngành, quy mô doanh nghiệp, loại hình kinh doanh ...)

IV.Các loại mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Loại mô hình CCTC.

Bản chất.

Phạm vi ứng dụng.

Ưu điểm.

Hạn chế.

Mô hình CCTC bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu chức năng.

Mỗi doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các chức năng của Doanh nghiệp (lĩnh vực quản trị) và đặc thù của doanh nghiệp mình để tổ chức bộ máy quản trị

thường phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đơn tuyến sản phẩm và hoạt động trong một phạm vi địa lý nhất định.

Mô hình này đơn giản, dễ ứng dụng, dễ kiểm tra.

Mô hình quá đơn giản, không cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh và mở rộng quy mô.

Mô hình CCTC bộ máy quản trị theo tuyến sản phẩm

Doanh nghiệp sẽ được tổ chức thành các tuyến sản phẩm khác nhau, trong đó mỗi sản phẩm thì có đối tượng khách hàng nhưng khách hàng chịu sự tác động khác nhau của công cụ Marketing khác nhau. Trong mỗi tuyến sản phẩm do một người phụ trách và có 1 cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cho tuyến sản phẩm đó

Phù hợp với những doanh nghiệp đa ngành hàng mà những hàng hóa này có thể dẫn đến tác động tâm lý không mong muốn khi sử dụng thương hiệu sản phẩm

Mô hình này cho phép doanh nghiệp giảm những rủi ro về marketing khi có sự cố, tin đồn, thông tin bất lợi nào đó về một trong những ngành hàng của doanh nghiệp.

Làm gia tăng chi phí Marketing và các doanh nghiệp không tận dụng được các giá trị thương hiệu chung.

Mô hình CCTC doanh nghiệp theo tuyến địa lý.

Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các khu vực địa lý mà mình hoạt động để tổ chức bộ máy theo tuyến địa lý. Trong đó mỗi 1 tuyến sẽ theo dõi phụ trách 1 khu vực trực tuyến nhất định do một người đứng đầu và toàn quyền quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh tại khu vực địa lý đó.

Phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trên nhiều khu vực địa lý mà tại mỗi khu vực địa lí, khách hàng có sự khác bệt nhất định về nhu cầu đối với từng loại sản phẩm

Cho phép doanh nghiệp nắm rõ nhu cầu của khách hàng tại 1 khu vực địa lí nhất định để từ đó có khả năng địa phương hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng tại khu vực địa lý đó

Nếu thiếu sự kiểm soát về chất lượng sản phẩm nó có thể dẫn đến sự thiếu đồng nhất về sản phẩm. Điều này có thể ảnh hưởng đến uy tín sản phẩm của doanh nghiệp nói chung.

Mô hình CCTC doanh nghiệp theo tuyến khách hàng.

Mô hình này sẽ được tổ chức thành các bộ phận mà mỗi bộ phận đó sẽ tìm hiểu và đáp ứng tối đa các nhu cầu của các nhóm khách hàng chính của doanh nghiệp về cùng 1 loại sản phẩm.

Phù hợp với những doanh nghiệp chỉ kinh doanh 1 loại sản phẩm, có nhiều nhóm khách hàng.

Phù hợp với những doanh nghiệp có nhiều nhóm khách hàng mà mỗi 1 nhóm có nhu cầu tương đối riêng biệt. Cho phép doanh nghiệp nắm bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

có thể dẫn đến sự xung đột về lợi ích giữa các nhóm khách hàng. Khắc phục điều này bằng cách xây dựng, công bố thực thi những chính sach dành cho các nhóm đối tượng khách hàng 1 cách cụ thể và rộng rãi.

Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu SBU (strategy business unit – đơn vị kinh doanh chiến lược

Doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau (đa lĩnh vực), trong mỗi lĩnh vực có người đứng đầu (chức danh giám đốc SBU) có toàn quyền quyết định tất cả mọi vấn đề liên quan đến sản xuất và kinh doanh sản phẩm đó trong phạm vi nguồn lực mà SBU được phân bổ

Phù hợp với những doanh nghiệp tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh mà mỗi một lĩnh vực kinh doanh 1 sản phẩm riêng hoặc có công nghệ để tổ chức sản xuất sản phẩm riêng đó. Ví dụ công ty FPT.

Cho phép doanh nghiệp kinh doanh đa ngành đa nghề, đa lĩnh vực (gần như không giới hạn)

Dẫn đến sự tranh chấp nguồn lực giữa các SBU và trong nội bộ. Có sự chệch hướng trong sự kinh doanh cốt lõi nếu đa dạng hóa mà thiếu kiểm soát.

Mô hình CCTC doanh nghiệp theo kiểu ma trận.

Mô hình này sẽ được tổ chức phối hợp theo kiểu ngang và dọc, trong đó mỗi một nhân viên sẽ chịu sự kiểm soát, phụ trách nhiều hơn 1 cấp trên trực tiếp, trong đó có 1 thủ trưởng theo chuyên môn, chức năng hoặc 1 số thử trưởng theo dự án. (Mô hình này vi phạm nguyên tắc quản lý 1 thủ trưởng).

Mô hình này thường được ứng dụng cho các lĩnh vực công nghệ cao và có hàm lượng chất xám trong sản phẩm lớn như: công nghiệp vũ trụ, sản xuất vũ khí.

Cho phép tận dụng đội ngũ chuyên gia và nguồn nhân lực chất lượng cao làm giảm chi phí nhân công.

Có thể dẫn đến sự trồng chéo về chức năng, nhiệm vụ và phạm vi quản lý. Đồng thời tăng tính phức tạp và chi phí cho quản lí (cách khắc phục: phạm vi công việc của người phụ trách).

Mô hình CCTC doanh nghiệp theo kiểu hỗn hợp.

Mô hình là sự kết hợp của từ 2 mô hình trở lên trong đó có một mô hình chính và 1 mô hình phụ.

Được ứng udngj rộng rãi trong các lĩnh vực kinh doanh và các quy mô khác nhau.

Cho phép phát huy tối đa các ưu điểm của mô hình chính và khắc phục những hạn chế của mô hình này bằng việc pháy huy ưu điểm của mô hình phụ.

Mô hình làm tăng tính phức tạp cho quản lý và có thể dẫn đến 1 cơ cấu tổ chức quá phức tạp và chức năng quá nhỏ

Vẽ mô hình cơ cấu tổ chức các mô hình (tự vẽ ra nháp).

Chương III. Giám đốc điều hành doanh nghiệp.

I. Nghề giám đốc chuyên nghiệp.

Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty va chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao.

Giám đốc là người được ủy nhiệm vụ đầy đủ quyền hạn để điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và có quyền nhân danh công ty trong mọi trường hợp.

Giám đốc là quản trị viên cấp cao nhất trong doanh nghiệp.

ð  Giám đốc là người chủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ 1 thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi hoạt động của doanh nghiệp và kết quả các hoạt động đó, đồng thời hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại. Sản phẩm của giám đốc là các quyết định.

II. Đặc điểm lao động của giám đốc.

·   Giám đốc là một nghề. Lao động của giám đốc là lao động chất xám, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo.

Đặc trưng cho lao động quả lý và sự quản lý ở đây là sự sáng tạo.

Sự sáng tạo = mới (điều kiện cần) + sự hữu ích (hiệu quả rộng rãi cho toàn xã hội, cho mọi người).

·   Lao động của giảm đốc là lao động quản lý kinh doanh mà trước hết là quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh. Trong vay vốn về nguyên tắc phải tính toán thận trọng, chính xác cần bao nhiêu lúc nào, trong thời gian bao lâu. Và khi vay vốn cần có kế hoạch thanh toán sớm các khoản nợ.

·   Lao động của giám đốc như là lao động của nhà sư phạm biết viết và truyền đạt ý kiến chinh xác, biết thuyết phục, đồng thời cũng là quản trị con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp và khơi dậy khát vọng, ý chí và khả năng làm giàu cho doanh nghiệp, cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật; biết kiên định trong mọi tình huống, khắc phục khó khăn, thắng không kiêu, bại không nản; biết lường trước mọi hậu quả.

·   Lao động của giám đốc như là lao động của nhà hoạt động xã hội biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp, nhất là luật kinh tế, các chính sách chế độ quy định của Nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

·   Sản phẩm của giám đốc là các quyết định. Quyết định của giám đốc là hành vi sáng tạo mang tính chỉ thị, tác động vào đối tượng quản lý, nhằm giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở lắm vững các quy luật vận động của đối tượng. Quyết định đúng là chính phẩm còn quyết định sai sẽ là phế phẩm. Để chính phẩm chiếm ưu thế giám đốc cần phải tìm mọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quyết định,

III. Phương pháp và phong cách lãnh đạo.

1, Phương pháp lãnh đạo.

Có 5 phương pháp lãnh đạo:

·   Phương pháp phân quyền.

·   Phương pháp hành chính.

·   Phương pháp kinh tế.

·   Phương pháp tổ chức – giáo dục.

·   Phương pháp tâm lý xã hội.

Phương pháp phân quyền:

Là ủy quyền  định đoạt của giám đốc cho cấp dưới.

Ưu điểm của phương pháp: Giảm bớt các áp lực về công việc đối với các nhà quản trị và giám đốc để dành thời gian tập chung vào giải quyết những vấn đè mang tính quan trọng, cốt yếu. Khuyến khích sự sáng tạo, chủ động của nhân viên dưới quyền.

Có bốn hình thức phân quyền:

-    Phân quyền dọc: giám đốc sẽ phân quyền cho những nhà quản trị cấp dưới của mình theo phương pháp quản lý trực tuyến.

-    Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác (những người đồng cấp).

-    Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định,còn một số công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận.

-    Phân quyền toàn bộ: một cáp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn bộ công việc trong khung giới hạn nhất định.

Phương pháp hành chính:

Phương pháp hành chính là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, như quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nội quy sử dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào doanh nghiệp

Phương pháp kinh tế:

Là phương pháp sử dụng tiền lương tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống.

Các công cụ động viên vật chất của doanh nghiệp:

-    Từ quỹ khen thưởng: thưởng từ lợi nhuận cuối năm; thưởng sáng kiến tiết kiệm; thưởng xuất khẩu; thưởng lao động tiên tiến.

-    Từ quỹ tiền lương: lương cơ bản; các loại phụ cấp lương.

-    Từ quỹ phúc lợi: trợ cấp đi học, bồi dưỡng nâng cao trình độ; trợ cấp nhà ở; tiền trích phục vụ những hoạt động văn nghệ.

-    Từ nguồn khác: trợ cấp nhà ăn tập thể; phục vụ nhà ở; văn hóa xã hội....

Phương pháp tổ chức giáo dục:

Là phương pháp sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.

Phương pháp tổ chức thể hiện trên nhiểu lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể của quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý.

Phương pháp tổ chức giáo dục thể hiện thông qua: tư tưởng; đạo đức nghề nghiệp; phong cách làm việc; tác phong làm việc ... Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho các cá nhân với làm giàu chính đáng cho doanh nghiệp.

Phương pháp tâm lý – xã hội:

Là phương pháp hướng những quyêt định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người.

Phương pháp này ngày càng được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, khi mục tiêu của doanh nghiệp ngày càng phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi người giám đốc phải đi sâu tìm hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của những người lao động để từ đó tạo động lực cho họ phát triển sở trường, tạo môi trường làm việc cho họ, và văn hóa trong doanh nghiệp.

Tùy những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể khác nhau mà mỗi phương pháp được áp dụng khác nhau (SGK-121).

2, Phong cách lãnh đạo,

Phương pháp sẽ quyết định phong cách nhưng phong cách sẽ một phần biểu hiện phương pháp.

Có 3 tác phong lãnh đạo cơ bản:

-    Phong cách mệnh lệnh.

-    Phong cách dễ dãi.

-    Phong cách dân chủ - quyết định.

Loại phong cách

Đặc điểm của giám đốc

Công cụ.

Ra quyết định.

Theo dõi thực hiện

Phong cách mệnh lệnh

Am hiểu sâu sắc quyết đoán, giám chịu trách nhiệm, nhưng một số trường hợp dễ sa vào độc đoán.

Sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh.

Nhanh, không do dự, không tham khảo ý kiến người giúp việc và nhân viên dưới quyền.

Theo dõi nghiêm túc sâu sát thực hiện quyết định và do đó có những đánh giá đúng đắn, khen chê chính xác.

Phong cách dễ dãi.

Kém quyết đoán, xuề xòa, đại khái.

Quyết định của cấp trên, quyết định của tập thể.

Theo đa số, dễ do dự.

Không sát sao, cụ thể, phó mặc cho cấp dưới.

Phong cách dân chủ - quyết định.

Quyết đoán nhưng không độc đoán.

Thăm dò ý kiến tập thể, đưa ra quyết định, mệnh lệnh.

Cương quyết, không dao động.

Luôn theo dõi, động viên, uốn nắn điều chỉnh, đánh giá và khen chê đúng mức.

III. Những tố chất của giám đốc.

Khát vọng làm giàu:

Đây là tố chất hàng đầu của người giám đốc. Những người có khát vọng làm giàu là những người không bao giờ chấp nhận và thỏa mãn với hiện tại cho dù so với xung qoanh họ khấm khá hơn. Đặc tính của họ là luôn suy nghĩ, tìm tòi, và hành động. Tuy nhiên có khát vọng làm giàu thôi chưa đủ mà phải là “khát vọng làm giàu chính đáng”, đó là làm giàu bằng sức lực và tài năng của chính mình, làm giàu không phải bằng con đường “sống trên lưng người khác” mới là tố chất cần có của người giám đốc.

Tất cả những ai muốn trở thành giám đốc, không bao giờ được chấp nhận và thỏa mãn với những gì đã có mà phải luôn vươn lên bằng tài năng, trí tuệ, công sức của mình để giàu sang hơn.

Kiến thức:

Kiến thức của giám đốc trước hết phải là kiến thức tổng quát để từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào là thuận lợi, hiệu quả nhất ... Ngoài ra, giám đốc cần phải có kiến thức chuyên môn để có thể hoạch định được chiến lược hành động, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Kiến thức đó phải khi nào được biến thành những chương trình kế hoạch hành động cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu thì khi đó kiến thức mới thực sự có sức mạnh, mới là tiền đề để tạo dựng cơ nghiệp.

Không chỉ có vậy, nói đến kiến thức của giám đốc, cần nói đến khía cạnh biết sử dụng những người giỏi hơn mình ở một lĩnh vực nào đó bởi kinh doanh là một loại hoạt động hết sức phức tạp, không ai có thể tự hào cho rằng mình có đầy đủ kinh nghiệm, học vấn khả năng bẩm sinh và kiến thức để vươn tới tương lai.

Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dụng một ekip giúp việc.

Có óc sáng tạo:

Muốn trở thành giám đốc thì người đó phải có sự thông minh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tình huống để hoạch định cho mình những bước đi trong tương lai. Tuy nhiên sự thông minh ở đây không đồng nghĩa là một tư chất của giảm đốc doanh nghiệp và không đồng nghĩa với việc học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Sự thông minh ở một giám đốc cần được hiểu đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn  ngoan trước các diễn biến của thị trường. Thông mình là cái có sẵn của một người, nó là một tố chất bẩm sinh.

Khả năng quan sát toàn diện:

Quan sát toàn diện là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở người lãnh đạo và đây là kỹ năng để nắm bắt được tình hình chung. Với tầm nhìn bao quát và toàn diện người giám đốc sẽ thấy được cá chính, cái chủ yếu, đồng thời thấy được cả cái chi tiết, cục bộ.

Sự tự tin, khả năng lãnh đạo:

Đây là một trong những tố chất hết sức cần thiết cho mọi người nói chung và giám đốc nói riêng. Nó là khỏi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó cũng là sụ hóa giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên sức mạnh vạn năng của khối óc.

Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm:

Khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm sẽ đưa con người từ chỗ thấp hèn, nghèo, khó tới địa vị giàu sang, giúp con người làm lại cuộc đời sau khi đã trải qua biết bao thất bại cay đắng.

Có phong cách lãnh đạo:

Một trong những tư chất không kém phần quan trọng đối với giám đốc chính là “sức quyến rũ”, khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người giám đốc thường biểu hiện dưới 2 hình thức: phong cách hữu hình và phong cách vô hình. Phong cách hữu hình được biểu lộ thông qua giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng ... Còn phong cách vô hnhf phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác.

IV. Tiêu chuẩn của giám đốc và rèn luyện đào tạo giám đốc doanh nghiệp.

1, Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp.

Có 5 tiêu chuẩn cho một giám đốc:

·   Trình độ văn hóa chuyên môn (trình độ trí tuệ).

·   Trình độ và năng lực tổ chức quản lý.

·   Phẩm chất chính trị.

·   Tư cách đạo đức.

·   Sức khỏe và tuổi tác.

2, Đào tạo giám đốc.

·   Khơi dậy khát vọng làm giàu.

·   Chuẩn bị kiến thức và kỹ năng cần thiết.

·   Học cách rút ra bài học từ những thất bại. Biết cách thừa nhận thất bại của mình. Tìm ra nguyên nhân của thất bại, nguyên nhân của thất bại có thể là do khách quan (do nhân viên tồi; do đối thủ, người hợp tác, thiên tai...) hoặc là do yêu tố rủi ro (tài chính, khủng hoảng kinh tế ...) hoặc các yếu tố chủ quan của giám đốc.

·   Biết sử dụng nguồn lực của người khác: lời khuyên và trí tuệ của người khác. Nó bao gồm sự trợ giúp về mặt pháp lí; giúp đỡ về mặt chuyên môn; mặt tài chính, tư vấn tài chính; lĩnh vực marketing.

Chương IV. Ra quyết định quản trị doanh nghiệp.

I.Vấn đề.

Vấn đề là tình trạng hiện tại của 1 chủ thể chưa đạt đến trạng thái mà chủ thể đó mong muốn và có những yếu tố cản trở chủ thể đạt được trạng thái mong muốn đó.                                                                                                                                                      

Các yếu tố hình thành vấn đề:

·   Sự nhận thức của chủ thể về tình trạng hiện tại .

·   Mong muốn của chủ thể về tương lai tốt hơn.

·   Có yếu tố cản trở.

II. Vấn đề quản trị.

Vấn đề quản trị là vấn đề phát sinh trong quá trình nhà quản trị điều hành hoạt động của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Các yếu tố hình thành vấn đề quản trị:

·   Sự nhận thức của nhà quản trị về tình trạng của tổ chức.

·   Mong muốn của nhà quản trị.

·   Yếu tố cản trở.

Chú ý khi xác định vấn đề quản trị:

-    Vấn đề quản trị đó phải được hình thành trong công việc.

-    Chủ thể và các đối tượng có liên quan.

-    Nhận thức của nhà quản trị là yếu tố quyết định.

-    Vai trò tác động của các đối tượng khác.

III. Thông tin trong quản trị doanh nghiệp.

Thông tin là quản trị trao đổi giữa người gửi và người nhận

Thông tin được xem là mạch máy của doanh nghiệp; nó là thứ keo đặc biệt nhằm gắn kết những bộ phận phụ thuộc của doanh nghiệp lại với nhau. Thông tin trong lĩnh vực quản trị là sự phản ánh nội dung và hình thức vận động, liên hệ giữa các đối tượng, yếu tố của hệ thống đó là giữa hệ thống đó với môi trường.

Tóm lại, thông tin quản trị là những tin tức mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là óc ích trong việc ra quyết định về sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

IV. Quyết định quản trị.

A, Khái niệm.

Quyết định là sự lựa chọn phương án đẻ thực hiện trong số các phương án có thể. Quyết định quản trị là sự lựa chọn phương án của nhà quản trị trong số các phương án có thể để giải quyết vấn đề quản trị.

B, Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp.

Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp được thể hiện qua việc thực hiện các chức năng quản trị sau:

-    Quyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của doanh nghiệp khi nó quy định phương hướng vận động va phát triển, khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích có tính đế những yêu cầu đòi hỏi của quy luật khách quan.

-    Quyết định quản trị đóng vai trò hợp tác, phối hợp và rằng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.

-    Quyết định quản trị có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống bị quản trị.

-    Quyết định quản trị đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp khi nó xác định các nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

C, Phân loại quyết định quản trị.

·   Căn cứ vào tính chất của quyết định người ta chia thành:

-    Quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ phân, các cấp trong doanh nghiệp.

-    Quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, đó là những quyết định nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong doanh nghiệp.

-    Quyết định tác nghiệp là những quyết định hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

·   Căn cứ vào phương pháp ra quyết định:

-    Quyết định dựa vào trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các quyết định này thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.

-    Quyết định có lý giải  dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này thường được cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt nhầm lẫn trong quyết định.

·   Căn cứ vào thời hạn thực hiện quyết định:

-    Quyết định dài hạn.

-    Quyết định trung hạn.

-    Quyết định ngắn hạn.

·   Căn cứ vào phạm vi áp dụng.

-    Quyết định chung.

-    Quyết định bộ phận.

·   Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định:

-    Quyết định trực tuyến: là loại quyết định mang tính chất chỉ thị mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phủ hợp, chính xác với quyết định đè ra, nhuq quyết định liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức, điều chỉnh bố trí sắp xếp cán bộ trong doanh nghiệp...

-    Quyết định gián tiếp.

D, Yêu cầu đối với quyết định quản trị doanh nghiệp.

Bảo đảm tính khoa học: Đó là sự thể hiện của những căn cứ cơ sở, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết định.

Tính pháp lý: Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng đắn thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được trao trong các cấp của tổ chức.

Tính hệ thống: Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải nhằm thực hiện một nhiệm vụ, mục tiêu nhất định của tổ chức, được xác định trong tổng thể các quyết định đã có tổ chức, tránh mâu thuẫn giữa các quyết định, hoặc cản trở triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện.

Tính định hướng: Các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng giúp người thực hiện thấy được nhiệm vụ công việc cần làm và mục tiêu  phải đạt được.

Tính cụ thể: Các quyết định phải ngắn gọn, dễ hiểu, và được quy định rõ thời gian thực hiện dù dưới bất cứ hình thức nào.

Tính tối ưu: Nhà quản trị phải đưa ra những quyết định ko những chính xác mà phải có hiệu quả, do đó khi quyết định cần có sự so sánh cân nhắc và lựa chọn các quyết định tốt nhất.

Tính linh hoạt: tức là dễ dàng điều chỉnh bỏi vì trong quá trình thực hiện nhiều khi phải điều chỉnh các quyết định.

E, Quy trình ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp.

Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định: Trước hết cần xem xét sự cần thiết phải ra quyết định, tức là thực sự có một vấn đề cần được giải quyết, đòi hỏi phải ra quyết định phù hợp; xác định mục đích ra quyết định “để làm gì?”; thời điểm ra quyết định; người ra quyết định.

Bước 2, Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định: Trước khi ra quyết định người quản lý cần phải xác định các căn cứ, tiêu thức cần thiết cho việc ra quyết định. Các căn cứ này có mức độ quan trọng khác nhau trong việc ra quyết định, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ, hoặc tiêu thức của quyết định. Trong bước này cần chú ý tính chính xác của các nguồn tin.

Bước 3, Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý: Trong bước này hình thành các phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có khả năng lựa chọn, trước hết nên sử dụng những kinh nghiệm đúc kết được để đánh giá từng phương án, rồi so sánh giữa các phương án, xác định phương án tối ưu theo mục tiêu đề ra., khi giải quyết những vấn đề tương tự.

Bước 4, Ra quyết định chính thức: Sau khi lựa chọn, nhà quản trị trược tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.

Bước 5, Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện quyết định: Sau khi quyết định được đưa ra thì cần phải được phổ biến hoặc giải thích ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của các quyết định ấy. Sau đó vạch ra chương trình thực hiện quyết định này. Sau đó theo dõi quá trình thực hiện, đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu đề ra.

F, Một số công cụ trợ giúp cho việc ra quyết định trong doanh nghiệp:

Ra quyết định định tính:

·   Phương pháp não công: là phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết một vấn đề phức tạp.

§  Nguyên tắc cơ bản của phương pháp:

-    Tập trung vào số lượng ý tưởng.

-    Tập trung vào đưa ra ý tưởng thay vì nhận xét và phê phán.

-    Hoan nghênh những ý tưởng bất thường.

-    Kết hợp các ý tưởng với nhau để đưa ra ý tưởng tốt hơn.

§  Kỹ thuật cá nhân:

-    Áp dụng cho từng cá nhân.

-    Đưa ra các ý tưởng và mô hình hóa các ý tưởng.

§  Kỹ thuật tập thể:

-    Các cá nhân bình đẳng: Các cá nhân có quyền như nhau; Ý tưởng không ghi tên người nghĩ ra; Tập thể bỏ phiếu bình chọn.

-    Luân phiên giữa các nhóm: Các thành viên tham gia được tổ chức thành các nhóm; Từng nhóm viết ra ý tưởng và chuyển sang cho nhóm khác.

·   Chọn phương án không xác suất (trong slide và vở ghi)

Khi lựa chọn phương án công nghệ người ta thường dùng 1 số chỉ tiêu:

-    Chỉ tiêu về kinh tế: Tổng giá thành; chỉ tiêu năng suất; số lượng sản phẩm; chi phí cố định; chi phí biến đổi, điểm hòa vốn; lợi nhuận doanh thu.

-    Chỉ tiêu về xã hội: Số lượng việc làm tạo ra; yếu tố môi trường; tác động tích cực, tiêu cực tới cộng đồng địa phương mà doanh nghiệp đặt trụ sở, nhà máy.

-    Chỉ tiêu về tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên.

Notes: Trong bài tập lựa chọn phương án công nghệ ta cần xác định chi phí sản xuất. Muốn biết cách phân loại chi phí sản xuất thì học trong vở và giáo trinh. Ha ha ha ha ha. I LOVE ME.

Chương V. Quản trị chi phí - kết quả.

Chi phí sản xuất là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ những hao phí về lao động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp đã chỉ ra để tiến hành các hoạt động sản xuất trong kỹ kinh doanh nhất định.

Hao phí lao động sống là chí phí dành cho cán bộ quản lý; nhân viên sản xuất. Còn lại là chi phí sản xuất cho lao động vật hóa.

Cách phân loại chi phí:

Phân loại theo chức năng hoạt động: chi phí sản xuất và chi phí ngoài sản xuất.

Phân loại theo mối quan hệ với thời kỳ xác định lợi nhuận: chi phí sản phẩm và chi phí thời kỳ.

Phân loại theo mối quan hệ với đối tượng chịu chi phí: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp.

Phân loại theo cách ứng xử của chi phí: chi phí biến đổi (chi phí tính trên 1 đơn vị sản phẩm là chi phí biến đổi); chi phí cố định (chú ý: chi phí tính trên toàn bộ sản phẩm là chi phí cố định); chi phí hỗn hợp.

Quản trị chi phí kết quả theo phương thức sử dụng chìa khóa phân bổ truyền thống: slide và vở ghi.

Quản trị chi phí kết quả theo phương thức sử dụng chìa khóa lãi thô: slide và vở ghi.